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集團發(fā)展的未來取決于集團能否取得并保有競爭優(yōu)勢，制定戰(zhàn)略與加強管控至關(guān)重要。流傳最為廣泛的“集團管控三分法”將集團管控分為財務(wù)型、戰(zhàn)略型和操作 型。但由于市場環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的復雜性及變動性，管控模式的確定更多地是受行業(yè)特點、發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)模及企業(yè)家精神等因素的影響而呈現(xiàn)出不同管控模 式的組合或?qū)Σ煌�的業(yè)務(wù)采取不同的管控模式。杭州博思咨詢強調(diào)關(guān)注企業(yè)現(xiàn)實能力和國內(nèi)特殊的競爭環(huán)境，協(xié)助客戶制定適合的發(fā)展戰(zhàn)略，明晰總部定位，分析業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及未來可能的業(yè)務(wù)組合，并確定最優(yōu)的管控模式及責權(quán)體系，實現(xiàn)“大而強，強而靈活，靈活而更大更強”的良性循環(huán)。

集團管控四種模型
總部對下屬企業(yè)的管控模式，按集、分權(quán)程度不同而劃分成“運營管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“戰(zhàn)略設(shè)計型”“財務(wù)管控型”四種管控模式。

博思提供的咨詢服務(wù)

咨詢服務(wù)	具體內(nèi)容
集團管控模式選擇	集團管控現(xiàn)狀調(diào)查與診斷。 總部與各業(yè)務(wù)單元( 子公司/ 事業(yè)部/ 分公司) 戰(zhàn)略定位與功能定位。 集團管控模式規(guī)劃，明確總部對各業(yè)務(wù)單元的管控關(guān)系。
集團管控體系設(shè)計	總部部門職責設(shè)計。將總部功能定位按職能和流程細化到部門，設(shè)計目標組織架構(gòu)、過渡方案及過渡策略，描述集團總部部門使命和職責，并定崗定編。 責權(quán)體系設(shè)計。對集團總部各管控職能進行優(yōu)化，明確劃分集團總部與業(yè)務(wù)單元的職能分工和權(quán)限，并明確關(guān)鍵職能在總部和各業(yè)務(wù)單元間的接口。 流程與制度設(shè)計。完善戰(zhàn)略管理、投資管理、計劃/預算、外派董監(jiān)事管理等關(guān)鍵管控流程與制度。 激勵方案設(shè)計。業(yè)務(wù)單元/下屬企業(yè)業(yè)績管理與其高級管理人員激勵方案設(shè)計。 戰(zhàn)略管控體系設(shè)計。戰(zhàn)略管理、全面預算、投資管理、績效管理。
集團公司治理管控	明確公司治理目標。 理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系。 治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計。 治理機制設(shè)計。
集團公司人力資源管控	對分子公司經(jīng)營層的績效考核與激勵。 總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。 適應(yīng)未來集團化管理要求的人才隊伍建設(shè)規(guī)劃。
集團公司財務(wù)管控	財務(wù)管控模式與組織管理體系。 建立全面預算管理體系。 財務(wù)管理職能體系：規(guī)范管控、投融資管控、資產(chǎn)管控、資本運營管控、資金管控、費用與收益管控。
集團公司運營、風險管控	技術(shù)、研發(fā)管控。 供應(yīng)鏈管控。 生產(chǎn)管控。 市場營銷管控。 風險評估和內(nèi)控體系設(shè)計