績效棱柱理論
績效棱柱（Performance Prism，簡稱PP）是由英國克蘭菲爾德管理學院教授安迪·尼利與安德森咨詢公司克里斯·亞當斯于2000年共同開發(fā)出的一種超越平衡計分卡的五維績效管理工具。相對于平衡計分卡而言，績效棱柱模型更加的完善和直觀，其將企業(yè)關注的重點從戰(zhàn)略轉移到了企業(yè)利益相關者，并認為戰(zhàn)略只是為實現利益相關者滿意而采取的一種路線方法，企業(yè)的最終目的是為了實現利益相關者的滿意�？冃Ю庵Ｐ驮O置的五個維度即棱柱的五個面分別是“利益相關者的滿意”、“利益相關者的貢獻”、“戰(zhàn)略”、“業(yè)務流程”和“能力”，它們是企業(yè)內有著緊密內在因果關系的五個關鍵要素。通過對這五個方面進行績效考核，就可以評價整個企業(yè)的績效狀況。
績效棱柱是一個三維的框架模型。棱柱的五個方面代表了公司績效評價的五個方面、五個維度的問題：1.利益相關者的滿意——企業(yè)的主要利益相關者是誰？他們對企業(yè)有著什么樣的期望與要求？2.利益相關者的貢獻——企業(yè)為了實現利益相關者的期望與要求，需要他們提供些什么？3.戰(zhàn)略——企業(yè)應該運用何種路線方法來使用利益相關者的貢獻以達到利益相關者的期望與要求？4.流程——為運用這種路線方法企業(yè)需要什么樣的流程5.能力——必須具備什么樣的能力企業(yè)才能順利運作這些流程？
績效棱柱模型三個基本前提
績效棱柱模型三個基本前提在績效棱柱這一績效管理框架中起著支撐作用。
首先，對于組織而言，如果他們希望長期生存和繁榮的話，那么把注意力僅僅放在一個或兩個利益相關者（股東和顧客）身上，就是不可取的，甚至是不可行的。
第二，如果一個組織想將真正的價值傳送給股東的話，那么它的戰(zhàn)略、流程及能力就必須進行整合。
第三，組織及他們的利益相關者應該認識到它們之間的關系是互惠的，如果利益相關者期望得到一些利益的話，他們也應該為組織貢獻自己的力量�？冃Ю庵故镜氖侨娴�績效衡量結構，它是建立在那些已經存在，并且在一直尋求彌補其不足的結構的基礎之上，為我們洞察公司績效管理的真正難題和面對現實的挑戰(zhàn)提供了一個有效的、全面的框架。
績效棱柱模型的創(chuàng)新之處
第一，績效棱柱模型更廣泛的關注了企業(yè)的利益相關者。傳統(tǒng)的績效考核方法只關注股東的利益而忽視了其他利益相關者的需求，這就容易導致績效考核結果過于片面，也會導致企業(yè)出現只重視股東而忽視其他利益相關者的情況，使得企業(yè)無法長期的發(fā)展與繁榮。平衡計分卡較傳統(tǒng)績效考核方法而言是有所改進的，但其仍然只關注了企業(yè)的股東、顧客與員工這些少數幾個的利益相關者的績效情況。相對而言，績效棱柱模型是目前為止最為全面的考慮利益相關者滿意的績效考核方法。從理論上講，績效棱柱模型要求企業(yè)對其任何利益相關者都應以充分的關注，對每個利益相關者都應該從五個維度進行績效的衡量。第二，績效棱柱模型認為績效考核的目的應該是為利益相關者創(chuàng)造價值，而不是實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。利益相關者滿意是績效棱柱模型的邏輯起點，同樣也是終點。為滿足利益相關者的需求，需要企業(yè)采用什么戰(zhàn)略；為了實現這種戰(zhàn)略，需要企業(yè)何種流程；為了實施這種流程，企業(yè)需要何種能力；企業(yè)利益相關者是否貢獻了這種能力所必需的條件。
績效棱柱的五個維度
(1)績效棱柱的第一個維度--利益相關者的滿意
利益相關者的滿意程度是績效棱柱模型的理論起點，也是其有關績效的第一個維度。利益相關者正逐漸變成績效中越來越重要的的部分，因為“假如企業(yè)無法滿足顧客、員工、供應商、周圍社區(qū)、政府等利益相關者，他們就無法長期滿足股東的需要”。因此，通過指標來確定企業(yè)的利益相關者的滿意情況顯得尤為重要。同時，現行的大多數績考核體系都是以戰(zhàn)略為中心，認為實現企業(yè)戰(zhàn)略是整個企業(yè)績效考核體系的最終目標。而績效棱柱理論認為那些績效考核方法都是是從根本上誤解了戰(zhàn)略的目的和角色。戰(zhàn)略是為實現利益相關者的滿意而設計提出的，但戰(zhàn)略并不是最終的目的。戰(zhàn)略僅是為滿足利益相關者的滿意所選擇的一種路線計劃。
（2）績效棱柱的第二個維度—利益相關者的貢獻
為使企業(yè)實現利益相關者的需求，其自身也需要作出一定的貢獻，這個貢獻就是績效棱柱的第二個維度。利益相關者的貢獻與利益相關者的滿意有著十分微妙的關系，這也體現了企業(yè)與其利益相關者之間的微妙的關系。首先，企業(yè)必須提供自己的產品服務來實現利益相關者的滿意，如實現股東的投資報酬、實現債權人的債務償還、實現員工的薪資、實現政府的稅收等。其次，各個利益相關者也必須對企業(yè)提供資源，如股東提供股本資金、債券人提供債務資金、員工提供人力資源、政府提供公共社會福利等。有了這些利益相關者的貢獻，企業(yè)才能滿足這些利益相關者的需求。利益相關者對組織的要求也就是利益相關者的滿意是企業(yè)績效考核的邏輯起點，而組織對利益相關者的要求也就是利益相關者的貢獻則直接影響著企業(yè)績效考核的實施及企業(yè)最終目標的實現，因此測量了解利益相關者的貢獻是非常有必要的。
（3）績效棱柱的第三個維度--戰(zhàn)略
通過對前維度的討論后，“企業(yè)應該運用何種戰(zhàn)略方法來使用利益相關者的貢獻以達到利益相關者的期望與要求”就成為了最為關鍵的問題。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現持續(xù)發(fā)展、長遠繁榮而作出的一種計劃；而為實現持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須滿足企業(yè)利益相關者的需求。所以戰(zhàn)略就是這樣一種為使利益相關者的需求得到滿足而采取的路線方法，即為滿足利益相關者的需求，企業(yè)應該采取哪種戰(zhàn)略。具體而言，戰(zhàn)略又可以分為四個層次，公司戰(zhàn)略、商務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略，對于戰(zhàn)略的各個層次，應該運用不同的績效衡量目標進行考核。
（4）績效的第四個維度--流程
在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略后，企業(yè)還需要通過一定的流程來執(zhí)行這些戰(zhàn)略，這就是績效棱柱模型的第四個維度--流程。企業(yè)的流程要保證與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配，這樣才能確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，并最終實現利益相關者的滿意。同時，一個企業(yè)的流程最能夠體現出企業(yè)的核心競爭力，一個好的流程能夠有效降低企業(yè)的成本，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。一般而言，對流程維度的評價，可以從企業(yè)的產品創(chuàng)新能力、產品設計水平、產品生產效率、生產的安全性等方面來進行衡量。
（5）績效的第五個維度--能力
有了出色的流程要使其發(fā)揮作用也必須有一定的物質基礎，這就需要績效棱柱模型的第五個維度--能力。能力主要包括了四部分，即企業(yè)的人員、技術、基礎設施與工作經驗。所以可以將能力定義為企業(yè)中企業(yè)的人員、技術、設施設備、工作經驗等相結合，它們共同地代表了企業(yè)可以滿足利益相關者需求的能力，也就是創(chuàng)造價值的能力。對能力這一維度進行考核，可以分析出現有能力和滿足需求能力的差距，并通過員工培訓、技術改造、設備更新等方面加以彌補，使企業(yè)更好的為利益相關者服務。
總的來說，績效棱柱更加全面的考慮了企業(yè)各個利益相關者的滿意及貢獻，同時可以更全面的對企業(yè)一段時間的績效情況進行考核。
