《偉大的組織者》初版于1960年，系戴爾最著名的著作。
從管理學(xué)誕生起，就一直有人試圖構(gòu)建起一種普遍適用的管理知識(shí)體系。泰羅在20世紀(jì)初期就提出，科學(xué)管理不但適用于工廠，而且適用于農(nóng)場(chǎng)、家庭、學(xué)校和國(guó)家。20世紀(jì)60年代，孔茨作為管理過(guò)程學(xué)派的代表人物，提出了管理學(xué)的普適性概念，他認(rèn)為管理工作具有“可轉(zhuǎn)移性”。
對(duì)此，戴爾針鋒相對(duì)地提出，不存在“能應(yīng)用于各種職業(yè)的所有經(jīng)理人員的管理理論”，管理學(xué)研究應(yīng)該老老實(shí)實(shí)地去追蹤具體的“偉大的組織者”，而不是忙于概括出普遍真理。他認(rèn)為，真正的管理知識(shí)來(lái)源于管理者的成功經(jīng)驗(yàn)。
通過(guò)對(duì)通用汽車公司、杜邦公司、國(guó)民鋼鐵公司、威斯汀豪斯公司等大企業(yè)以及它們的“組織者”的研究，戴爾形成了“經(jīng)驗(yàn)主義”理論體系。他將這些研究案例和研究成果予以總結(jié)，形成了這本《偉大的組織者》。
本書解讀
本書除序言外，共有6章。第1章闡述組織理論的一些基本原理，第2章到第5章分別介紹了通用汽車公司等公司中一些“偉大的組織者”的成功管理經(jīng)驗(yàn)，第6章論述了“經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)”的問題。
◎組織理論的基本原理
在序言中，戴爾首先提出，對(duì)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的研究，最好使用比較方法。但是，要使組織的比較研究有用，必須滿足一些條件和要求。他列舉了一些比較重要而又易于忽略的要求和條件。
第一，有一個(gè)概念的框架。研究者在比較時(shí)，肯定要分析各種組織的不同點(diǎn)，并根據(jù)這些的不同點(diǎn)類型進(jìn)行歸納，放入統(tǒng)一的框架。如埃里克·弗羅姆把經(jīng)理人員分成容納型、儲(chǔ)藏型、利用型、推銷型、生產(chǎn)型等。
第二，要有可比性。如果差異很大，比較就顯得毫無(wú)意義。
第三，比較對(duì)象要有目標(biāo)。如果不知道組織的目標(biāo)，我們就無(wú)法對(duì)比較工作的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。
第四，恰當(dāng)性。所做的比較工作和得出的結(jié)論必須是恰當(dāng)?shù)�，�?yīng)該是在既定的條件下，能夠適用于提出的假設(shè)。
當(dāng)然，如果能發(fā)現(xiàn)可以像公式一樣應(yīng)用于所有組織，或至少應(yīng)用于所有工商業(yè)組織的普遍適用的組織原則，那就極為方便了。但這種希望是不現(xiàn)實(shí)的。
戴爾說(shuō)，“組織理論的
‘原則’——如果它們是名副其實(shí)的——應(yīng)該提供相當(dāng)精確的預(yù)見。它們應(yīng)該起作用。例如，如果把一系列復(fù)雜的相互聯(lián)系的職能的領(lǐng)導(dǎo)者的下屬人數(shù)限于5人以下，那就應(yīng)該能使效果最佳。但是，這一具體形式的原則顯然未能正確地得以驗(yàn)證�？梢耘e出無(wú)數(shù)的例外情況�！�
◎杜邦公司：系統(tǒng)化的先行者
戴爾在本書中用大量篇幅來(lái)介紹具體的企業(yè)案例，通過(guò)分析這些企業(yè)的成功管理經(jīng)驗(yàn)，來(lái)進(jìn)一步論證他的觀點(diǎn)。首先，他就提到了杜邦公司。
杜邦公司取得成功，主要原因是建立了系統(tǒng)化的組織和管理。但仔細(xì)考察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，并不是集體工作本身使杜邦公司取得成功，也不是當(dāng)時(shí)流行的“偉大理論”或粗暴的個(gè)人主義的“愷撒式”管理，盡管這兩種因素都有一些。實(shí)際上，有一些更復(fù)雜更微妙的條件使得杜邦公司取得成功。
杜邦公司的集體經(jīng)營(yíng)，很像生物學(xué)上的集體生活。在生命的起源中，有少數(shù)細(xì)胞在某時(shí)某處聚在一起形成一個(gè)有著共同利益、具有某種集體利己主義的集群。在同其他生物體的關(guān)系方面，這個(gè)集群仍像一個(gè)利己主義者那樣行事；但這個(gè)集群中的每一個(gè)成員都為其他成員的利益而努力，因?yàn)檎w的力量取決于其各個(gè)組成部分。在其為生存而斗爭(zhēng)的過(guò)程中，這些細(xì)胞發(fā)現(xiàn)，大家待在一起，互相依賴是有益的，其中的大多數(shù)甚至最終學(xué)會(huì)了共享統(tǒng)一生活。
杜邦公司的哲學(xué)方式中，似乎有著兩種主要的潮流：理性主義和實(shí)用主義。實(shí)用主義的方法，就是試圖通過(guò)追蹤每一觀念的實(shí)際后果來(lái)予以解釋。
杜邦公司的管理當(dāng)局也堅(jiān)持基本的理性主義準(zhǔn)則，如私人資本主義的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)與控制的一致性等，這些準(zhǔn)則既適用于企業(yè)沒有束縛的活動(dòng)，也適用于其投資的監(jiān)督。這些理性制定的和以經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)并加以檢驗(yàn)的基本準(zhǔn)則，構(gòu)成了管理和組織準(zhǔn)則的框架。
◎斯隆和通用汽車：成于組織和管理
解決創(chuàng)業(yè)天才的繼任者所碰到的問題的最好例子之一，是美國(guó)通用汽車公司前總經(jīng)理、以后又擔(dān)任該公司董事長(zhǎng)的艾爾弗雷德·斯隆及其主要助手的工作。
通用汽車公司的創(chuàng)建者是威廉·杜蘭特，他把許多小企業(yè)結(jié)合成為一個(gè)公司。但是，杜蘭特不善于運(yùn)用會(huì)計(jì)來(lái)提高公司績(jī)效，缺乏庫(kù)存控制，不能虛心接受別人建議，隨意作決策，又碰上經(jīng)濟(jì)不景氣，以致通用汽車公司陷于困境，其后由升任通用汽車總經(jīng)理和總裁的斯隆進(jìn)行改組，取得了巨大的成就。
1920年，斯隆提出了一份關(guān)于改革通用汽車公司組織機(jī)構(gòu)的建議書，該建議書依據(jù)的是以下兩條原則：每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制，使之能充分發(fā)揮主動(dòng)性并得到合理的發(fā)展；某些中央組織職能對(duì)公司活動(dòng)的合理發(fā)展和恰當(dāng)協(xié)調(diào)是絕對(duì)必要的。
公司在組織上劃分為兩大類：重大控制和經(jīng)營(yíng)控制。重大控制主要體現(xiàn)在董事會(huì)選出的兩個(gè)主要委員會(huì)。這兩個(gè)主要委員會(huì)是財(cái)務(wù)委員會(huì)和經(jīng)營(yíng)委員會(huì)。經(jīng)營(yíng)控制由總經(jīng)理在重大控制規(guī)定的范圍內(nèi)行使�？偨�(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)作業(yè)單位，這些作業(yè)單位以共同特點(diǎn)為依據(jù)合并成為一些集團(tuán)。
組織機(jī)構(gòu)完成后，斯隆及其集團(tuán)提出了一種所謂的“經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)”，即迅速引入新的管理技能，作為一種吸引和保持杰出經(jīng)理人員的手段。它實(shí)質(zhì)上是一種對(duì)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程進(jìn)行思考的方法，基本思想是：經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程應(yīng)該分權(quán)化，考核或控制則應(yīng)集權(quán)化。
分權(quán)化理論所依據(jù)的是一種類似于原子競(jìng)爭(zhēng)理論的思想——公司每一項(xiàng)自我足以獨(dú)立的活動(dòng)，就在自由企業(yè)體制規(guī)則的總框架內(nèi)自主經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)自由能夠使每項(xiàng)活動(dòng)及其領(lǐng)導(dǎo)者做出最大的貢獻(xiàn)；不過(guò)，經(jīng)營(yíng)自由受到否決權(quán)的制約，協(xié)調(diào)的控制制度規(guī)定了行使否決權(quán)的范圍�！胺謾�(quán)經(jīng)營(yíng)和協(xié)調(diào)控制”對(duì)于能干的人無(wú)疑有一種強(qiáng)大的吸引力，使個(gè)人有巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)。
◎韋爾和國(guó)民鋼鐵公司：反傳統(tǒng)觀念
美國(guó)企業(yè)界的絕大多數(shù)偉大的組織者，都是大公司創(chuàng)立者的繼任者，而不是創(chuàng)立者本人。不過(guò)，國(guó)民鋼鐵公司的創(chuàng)立者歐內(nèi)斯特·特納·韋爾是一個(gè)例外。
具體來(lái)說(shuō)，韋爾的成功秘訣可以歸納為以下幾點(diǎn)：
一是有終生計(jì)劃。韋爾在決定離開美國(guó)鋼鐵公司時(shí)，明確樹立了建立美國(guó)最大的綜合性鋼鐵公司之一的目標(biāo)。
二是靈活性。韋爾對(duì)他的基本目標(biāo)雖然堅(jiān)定不移，但在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑上卻常常很靈活。他并不墨守成規(guī)，只要有助于實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他會(huì)馬上改變。
三是堅(jiān)決執(zhí)行計(jì)劃。韋爾的長(zhǎng)期目標(biāo)被分解成為一些年增長(zhǎng)率。他應(yīng)用“責(zé)任會(huì)計(jì)制”，使每一個(gè)經(jīng)理人員嚴(yán)格地在數(shù)量和質(zhì)量上對(duì)成果負(fù)責(zé)，即使在蕭條最嚴(yán)重的時(shí)期，他也要求自己和同事堅(jiān)決地執(zhí)行計(jì)劃。
四是親自監(jiān)督和辛勤工作。他并不讓自己完全脫離業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，他通過(guò)對(duì)各地的經(jīng)常電話聯(lián)系和訪問來(lái)保持聯(lián)系。
五是平等的高層結(jié)構(gòu)。韋爾付給高層管理結(jié)構(gòu)中其他人的薪水，同自己的薪水一樣多，因?yàn)樗J(rèn)為他們對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)同自己的一樣大。
當(dāng)然，韋爾的個(gè)人素質(zhì)中，也有一些有助于他取得成功的條件，這些條件是：他有高度的邏輯思維，有創(chuàng)新的性格和冒風(fēng)險(xiǎn)的能力，有取得成功的堅(jiān)強(qiáng)意志并使目標(biāo)簡(jiǎn)潔明了，具有豐富的技術(shù)知識(shí)，有充沛的精力，言行一致等。
◎威斯汀豪斯公司：集權(quán)化對(duì)分權(quán)化
與上面三家企業(yè)不同，威斯汀豪斯電氣公司總裁羅伯遜面臨著更困難的形勢(shì)：經(jīng)營(yíng)管理人員并不擁有本公司的大量股份，因而無(wú)法提供特別的激勵(lì)，從創(chuàng)始人開始的集權(quán)控制便從未放松過(guò)。
羅伯遜既要把一個(gè)嚴(yán)密集權(quán)化的集團(tuán)拆開來(lái)，又要保證其協(xié)調(diào)與控制�？紤]到問題的復(fù)雜性以及沒有前人的經(jīng)驗(yàn)可循，他制定和執(zhí)行了一項(xiàng)可行的改組計(jì)劃，這一計(jì)劃大致分為三個(gè)部分。
第一，作業(yè)活動(dòng)的分權(quán)化。在分權(quán)化過(guò)程中，許多不同作業(yè)的工廠，按照產(chǎn)品的類似性歸并為6個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部、4個(gè)產(chǎn)品公司和1個(gè)國(guó)際公司，各由一位經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)事業(yè)部和公司的經(jīng)理有著更大的職權(quán)，可以部分地如同一個(gè)獨(dú)立企業(yè)那樣地經(jīng)營(yíng)其單位，只受總部規(guī)定的政策和控制手段的制約。
第二，總部建立“職能”參謀部門。任命了一批經(jīng)營(yíng)管理基本職能部門的首腦。這批總部人員不再是對(duì)各個(gè)生產(chǎn)單位發(fā)號(hào)施令的直線指揮人員，而是一個(gè)行使“間接”權(quán)力的“參謀”集團(tuán)。
第三，建立中央控制系統(tǒng)。改組使得相當(dāng)多的職責(zé)和權(quán)力從高級(jí)管理階層轉(zhuǎn)移到了現(xiàn)場(chǎng)，但同時(shí)又使得總部必須擴(kuò)展參謀職能部門�？偛帽仨毩私馕谙氯サ臋�(quán)力是怎樣在行使的，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改正失誤，并對(duì)有成就者迅速給予報(bào)酬。這意味著一些專家必須加入到總部集團(tuán)去設(shè)計(jì)和管理控制系統(tǒng)。
可以看出，威斯汀豪斯公司的這次改組工作規(guī)模很大，從結(jié)果來(lái)看，該公司在改組以后，無(wú)論在即時(shí)影響、短期影響和長(zhǎng)期影響方面，都取得了很好的效果，具體表現(xiàn)在：由高級(jí)管理階層做出的決策數(shù)大大減少，命令和信息傳遞得更快，責(zé)任與權(quán)力更加明確化，經(jīng)理人員的士氣由于改組而得到改善，各級(jí)的目標(biāo)變得明確，各種職能部門之間協(xié)調(diào)得更好了。
◎經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)？
通過(guò)對(duì)四個(gè)公司成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，戴爾提出了一個(gè)更深刻的理論問題：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)該向誰(shuí)負(fù)責(zé)？通過(guò)對(duì)這一問題的經(jīng)驗(yàn)解答，他對(duì)企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)關(guān)系進(jìn)行了深刻的理論反思。
戴爾認(rèn)為，“偉大的組織者”之所以取得巨大成功，是因?yàn)樗麄儙缀醵荚诠局杏写罅康耐顿Y，他們的利益同股東的利益密切相關(guān)。換句話說(shuō)，所有者同經(jīng)營(yíng)者之間有效的權(quán)力制衡，是這些企業(yè)成功的共同因素。然而，企業(yè)發(fā)展的實(shí)際趨勢(shì)是，經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)力日益增大，所有者漸次淡出，對(duì)企業(yè)的影響日微。那種資本家主宰企業(yè)的風(fēng)光早已不再（杜邦家族和梅隆家族在美國(guó)是個(gè)例外）。對(duì)于這種已經(jīng)消失的資本家，戴爾稱其為“公司恐龍”�！肮究铸垺敝饾u消亡，導(dǎo)致所有權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)的控制名存實(shí)亡，管理者只對(duì)自己負(fù)責(zé)而不再對(duì)其他任何人負(fù)責(zé)，會(huì)帶來(lái)一系列惡劣后果，經(jīng)理的報(bào)酬過(guò)高只是最明顯的惡果之一。
管理者權(quán)力失去所有者權(quán)力的制約，企業(yè)績(jī)效不佳，更嚴(yán)重的是道德和社會(huì)責(zé)任缺失，為政府權(quán)力侵入企業(yè)內(nèi)部提供了動(dòng)力和借口。小股東對(duì)控制經(jīng)營(yíng)無(wú)能為力，除了拋售股票，就剩下跳河一條出路。
政府加強(qiáng)管制和獨(dú)立董事的設(shè)立，并不能使情況有所改善。企業(yè)責(zé)任的缺失，會(huì)導(dǎo)致更為激烈的管制措施，不幸的是，這些措施往往沒有改善企業(yè)責(zé)任，反而增大了尋租可能。
“公司恐龍”的滅絕趨勢(shì)無(wú)法被阻止，拒絕政府的介入又勢(shì)在必行，在這種情況下，唯一的解決辦法就是填補(bǔ)“公司恐龍”滅絕留下的權(quán)力真空。戴爾給出的解決辦法是“進(jìn)行獨(dú)立審核的情況將會(huì)盛行”。
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