你的企業(yè)遲早會走到一個戰(zhàn)略轉折點，企業(yè)的根基瞬間發(fā)生劇變，技術、規(guī)則、競爭環(huán)境、行業(yè)形態(tài)……一切的一切都變了。如果放任自流，戰(zhàn)略轉折點的破壞力足以葬送一家“好好的”企業(yè)。然而，戰(zhàn)略轉折點并不總是通向災難，一些企業(yè)可能會利用這個時機躍升至新的高度——如果管理者能夠敏銳地覺察風向的轉變并及時采取正確行動的話。
這本書的作者是英特爾公司的創(chuàng)始人安迪·格魯夫。擔任英特爾首席執(zhí)行官的11年間，安迪·格魯夫多次被推到戰(zhàn)略轉折點的懸崖邊。最兇險的一次是20世紀80年代中期，日本的存儲器廠商幾乎把英特爾逼入死角，英特爾最終不得不退出內存芯片的生產，轉入另一塊比較新的領地，即微處理器的開發(fā)。對戰(zhàn)略轉折點的思考，幫助英特爾在激烈的競爭中得以生存，并成為全球最大的芯片制造商。
在本書里，格魯夫將他的珍貴經(jīng)驗和系統(tǒng)思考公之眾，指點在最可怕的環(huán)境下、最頻繁的變化中的不敗之路。作者在書中在這本書，用他在管理英特爾多年的經(jīng)驗為基礎，闡述了他如何帶領英特爾克服重重困難，在瞬息萬變的市場環(huán)境之中保持領先地位。
他認為作為管理者，最重要的責任就是防范來自其他公司的攻擊，并將這種防范意識傳遞給員工。這種對潛在危機的偏執(zhí)和極度謹慎是本書的前提。戰(zhàn)略轉折點是企業(yè)生死存亡的轉折點，要知道識別和處理戰(zhàn)略轉折點是本書中的核心內容，而這是由“10倍變速因子”直接導致的。
戰(zhàn)略轉折點就是企業(yè)的根基即將發(fā)生變化的時刻，這個變化又可能意味著企業(yè)有機會上升到一個新的高度，但它也同樣可能標志著沒落的開端。穿越戰(zhàn)略轉折點為我們設下的死亡之谷，是企業(yè)組織必須經(jīng)歷的最大磨難。
一、 風向變了
在1994年之前的26年每一天，就像作者所說，都是由英特爾自己來評定自己產品的優(yōu)劣，是他們自己制定了質量標準和特殊要求，也是英特爾設計孕育了這些產品，因而英特爾擁有絕對的權利與義務來判斷產品孰優(yōu)孰劣。沒有人會對他們的權利表示懷疑，英特爾對行業(yè)的判斷通常是準確無誤的。但是在1994年，作為英特爾花費巨資和時間投入的戰(zhàn)略項目——微處理器（奔騰處理器），由于芯片上的一個微小的設計錯誤引起的一個小小的浮點差錯，造成了英特爾在6周內損失5億美元的局面。大約一年后格魯夫回顧這件事，終于看到了造成這種局面的兩大長期影響因素：第一個因素就是英特爾改變產品形象的企圖在客戶心中積累起來的特殊身份；第二因素就是英特爾巨大規(guī)模，已經(jīng)成為世界最大的半導體生產廠家。在這兩大因素的作用下，行業(yè)規(guī)則在變化，舊的商業(yè)規(guī)則不再適用，但當時英特爾對于應該遵守哪些規(guī)則也一無所知。從這次危機中，作者得出一些管理上的感悟：所有企業(yè)都根據(jù)一套不成文的規(guī)則來經(jīng)營，這些規(guī)則有時卻會變化——并且常常是翻天覆地的變化。然而，卻沒有什么明顯的征兆為這種變化敲響警鐘。有時這些變化只影響到單個公司，其他時候則會波及整個行業(yè)。因此，能夠識別風向的轉變，并及時采取正確的行動以避免沉船，對于一個企業(yè)的未來是至關重要的。但通常老板則是最后一個得知真相的人，中層管理者，尤其是那些與外界打交道頻繁的人，比如銷售人員，通常是意識到規(guī)則變化的第一批人，但這些中層人員卻很難如實地把這些變化向高層管理者解釋清楚。所以，作者強烈建議公司所有的人都必須親自去接觸變化的風向，深入那些已有的客戶和未來的客戶，深入基層雇員，只有這樣，管理層的感覺和直覺才會迅速敏銳起來。
二、 10倍速變化
大多數(shù)的企業(yè)競爭力的分析屬于靜態(tài)分析。這種分析描述了在某一特定時期內存在的相關因素，并解釋這些因素如何相互作用，從而給企業(yè)帶來利益或造成麻煩，但作者認為，如果這些相關因素中的一個如果其重要性增加10倍的話，傳統(tǒng)的競爭力分析就無法幫助我們理解企業(yè)應當如何經(jīng)營，這種10倍速變化的因素就是作者所說的超級競爭因素，它能夠改變迅速改變一個企業(yè)和行業(yè)的戰(zhàn)略格局。10倍速因素的出現(xiàn)也意味著戰(zhàn)略轉折點來臨，各種因素的平衡無論在結構上、企業(yè)經(jīng)營方式上還是競爭方式上都實現(xiàn)了新舊交替。既然知道戰(zhàn)略轉折點這么重要，是否可以早點發(fā)現(xiàn)和預判？作者認為即使在回顧往事的時候，這也不容易精確找出，因為戰(zhàn)略轉折點是不定型的，我們不能去預判。同時，作者認為有幾個重要信號能幫助我們來感受轉折點的出現(xiàn)時機：第一階段，你有些不安，感覺到情形與以往有些不同；第二階段就是你對公司業(yè)務的看法和實際情況大相徑庭；最后一個階段就是新立場、新看法和新舉措，好像迷路的隊伍重新找到了方向�？傊�，面對戰(zhàn)略轉折點，關鍵決策人不能等到知道答案后再行動：時間就是一切。如果能在公司仍然健全、外部業(yè)務仍能保護你在內部實驗性的經(jīng)營方式的時候實行改革，就能更好地保存公司的力量、雇員的利益和你的戰(zhàn)略地位，按照我的理解就是先在內部做試點，先做增量改革。但是，這樣就考驗決策人的判斷力，因為這樣的試點和改革是在情報尚不完全、情況尚不清楚的時候就采取行動。一旦卷入了戰(zhàn)略轉折點的急流，就只有感覺和個人判斷能夠作為決策人的指南了。好消息是，雖然是決策人的判斷將決策人送入了困境，但它也能拯救決策人出來。關鍵在于訓練決策人的直覺，使決策人能夠在眾多信號中把異常信號挑選出來。
在格魯夫看來，信息技術的日新月異，讓所有企業(yè)的戰(zhàn)略幾乎無法保持長青，“面臨十倍速變化，要想管理企業(yè)簡直難于上青天”。
在這個時候，唯一可以依賴的，甚至不是理性，而是企業(yè)家的獨斷力和偏執(zhí)力。
一旦卷入了戰(zhàn)略轉折點的急流中，就只有感覺和個人判斷能夠作為你的指南。雖然是你的判斷將你送入了困境，但它也能夠救你出來。
所以，只有偏執(zhí)狂才能生存。
三、 他們無處不在
戰(zhàn)略轉折點是很普通的現(xiàn)象，它們不局限于當代，不拘泥于高科技產業(yè)，也不只是發(fā)生在別人身上。作者在這里列舉分析了許多不同產業(yè)中的戰(zhàn)略轉折點實例，從別人痛苦的經(jīng)歷中吸取教訓。總的來看，絕大多數(shù)的戰(zhàn)略轉折點都伴隨著一個影響其產業(yè)的某個因素的10倍速變化，根據(jù)邁克爾.波特教授的競爭分析模式構架來對這些存在的10倍速變化因素做一個歸納：競爭力量的10倍速變化：比如沃爾瑪超市的出現(xiàn)對于小鎮(zhèn)雜貨店的影響；技術上的10倍速變化：比如有聲電影取代無聲電影、船運業(yè)內的劇變、PC機革命；顧客作用的10倍速變化：用戶遠離原先的購物習慣也可以為戰(zhàn)略轉折點提供最微妙、最內在的誘因，比如變化的汽車需求品位、用戶觀念的改變；供應商的10倍速變化：我們往往小看供應商，有時會因為技術上的變化或工業(yè)結構上的變化，供應商可以變得很強大；互補企業(yè)的10倍速變化：當技術變化影響到我們的業(yè)務互補企業(yè)，即我們依賴其產品的那些公司時，它們同樣也會對我們的業(yè)務產生深遠的影響。運營規(guī)則的10倍速變化：上述影響商業(yè)競爭的幾大力量主要針對的是自由市場，但在真實的商業(yè)生活中，會存在許多外部機構和政府制約的運營規(guī)則，這些規(guī)則的建立和廢除同樣會帶來深刻的影響，比如專利藥品的消亡、電信業(yè)的重構。
四、 “為什么不自己動手”
雖然戰(zhàn)略轉折點對所有身處其中的人都是一次慘痛的經(jīng)歷，但它卻有助于我們打破僵局，飛躍到一個新高度。格魯夫作為親身經(jīng)歷者，講述了英特爾經(jīng)歷的關于存亡的戰(zhàn)略轉折點，我認為這些稀缺的寶貴經(jīng)歷，恰恰是一本回憶錄最精華的部分。格魯夫回顧到英特爾作為發(fā)起人，在20世紀70年代早期，英特爾當時擁有存儲器芯片市場100%的份額；但到了20世紀70年代末期，這個行業(yè)中大約出現(xiàn)了幾十家公司，互相拿出最新的技術成果，展開激烈的競爭。但英特爾仍是主要的競爭者，在當時，英特爾仍然代表存儲器，反過來，存儲器也通常意味著英特爾。但到了20世紀80年代，日本的存儲器廠家登臺了，他們憑借高質量、低價位、大批量生產的優(yōu)勢開始變得勢不可當。在這樣的沖擊下，英特爾的經(jīng)濟損失開始惡化，急切需要一種不同的存儲器戰(zhàn)略來止住傷口的大出血。就像很多公司一樣，面對這樣的形勢，英特爾內部不斷地開會、爭論，卻沒有達成任何協(xié)議，爭論越是繼續(xù)，經(jīng)濟損失就越大，就像格魯夫所說，英特爾迷失了方向，在死亡的幽谷中徘徊。格魯夫通過傾聽和分析，果斷地決定放棄代表英特爾信念的存儲器業(yè)務，轉向微處理器市場，經(jīng)過了3年時間，英特爾才走過了整個戰(zhàn)略轉折點，盡管對形勢的正確認識僅是談話中恍然大悟的一瞬間，談好的成果卻花費了數(shù)年時間去實現(xiàn)。這個過程中，格魯夫認為最深刻的教訓：是基層員工幫助英特爾實現(xiàn)了這一戰(zhàn)略轉變，是他們挽救了公司的生命和財產。在那段時間里，是中層管理者們的日常決策，為微處理器業(yè)務投入越來越多的生產資源，并不是高層管理者的戰(zhàn)略方向所致。是生產策劃人員、財務管理人員等員工，他們每日圍坐于桌前商討產品的分布問題，他們一點點地縮減正在賠本的存儲器業(yè)務，而將公司的硅片生產設備移用到微處理器等獲利產品上。中層管理者們的日常工作，調整了英特爾的戰(zhàn)略姿態(tài)，減輕了退出存儲器的決定對企業(yè)造成的猛烈震撼。
五、 讓混亂統(tǒng)治一切
一個公司如何走過戰(zhàn)略轉折點，首先取決于一個軟性的、有些敏感的問題：管理層怎樣從情感上看待危機。因為管理者也是常人，他們有感情，他們的感情和企業(yè)的興衰息息相關。在戰(zhàn)略轉折點的初期階段，人們都會否認事實；作者認為，逃避現(xiàn)實的不僅是那些不稱職的高層管理者，優(yōu)秀的企業(yè)領導也同樣會經(jīng)歷這種思想斗爭，他們之所以優(yōu)秀在于他們最終能夠接受事實并迅速采取行動。除了情感問題和成功帶來的惰性之外，作者認為處在戰(zhàn)略轉折點的公司犯的最多的錯誤就是：言行不一；作者把這種不一致稱作“戰(zhàn)略矛盾”；戰(zhàn)略矛盾的解決并不是輕而易舉的，也必須通過實驗得到。管理者需要把企業(yè)中原有的條條框框放松一些，讓他們實驗不同技術、研究不同的產品、開發(fā)不同的銷售渠道、爭取不同的客戶；這個操作命令就叫作：“讓混亂統(tǒng)治一切”。在我看來，這樣的管理思想還是基于生態(tài)系統(tǒng)的思維，舊有的秩序失去活力的時候就需要讓新秩序尋找適宜的環(huán)境成長起來。關鍵時候的決策不是頭腦發(fā)熱的拍腦袋，其實是有規(guī)律可循的，正確方向的確定往往來自于過去長期的實驗和試錯積累的經(jīng)驗，而不是人為的提前規(guī)劃設計。所以，作者認為最理想的方式是公司長期以來都在不斷地實驗新產品、新技術、新銷售渠道、新改進方式和新客戶單位。只有這樣，在后面感覺變化出現(xiàn)時，就會有許多實驗成果來擴充管理層的錦囊妙計，公司就會有更強實力來擴大實驗的范圍，容納日益嚴重的混亂，就更容易為公司的改組找到新的方向。
六、 亂中求治
在戰(zhàn)略轉型的最后階段，明確的前進方向萬分重要，帶領企業(yè)走過戰(zhàn)略轉折點，就像在陌生的領地行軍一樣，沒有新環(huán)境的地圖，企業(yè)的規(guī)則有的沒有建立，有的為所未聞。為了穿越這樣的死亡之谷，作者認為第一件事就是設想出公司到達彼岸后的形象或者說愿景，回答清楚“公司是什么”和“公司不是什么”這樣的問題。作者提醒在這個過程中會遇到一個很實際的問題就是，公司的每位管理者都會爭先恐后地在重新定焦范圍中搶占一席之地，如果公司又不得不向他們退讓的話，對公司身份的定義就會流于寬泛而不切實際。對我深有啟發(fā)和感悟一句話是：企業(yè)體系的轉型過程中最關鍵的就是資源從舊產業(yè)到新產業(yè)的全盤轉移。作者對于企業(yè)資源的定義比較全面，包括生產資源（物料、設備產能等）、管理資源（管理人才）、老板的時間等；但這些改變都不是一句話那么簡單，這些需要老板個人和管理團隊必須放下架子，承認自己才疏識淺，開始學習新知識。如何對這些企業(yè)資源進行一個重新配置，是一個很現(xiàn)實的難題，因為大家都面對的是一個新環(huán)境，都是在摸索。要想穿過戰(zhàn)略轉折點，作者強調自下而上的行動和自上而下的行動之間的對立統(tǒng)一。自下而上的行動是從層管理者開始的，他們由于工作性質的關系首先覺察到外界風向的改變。但是中層管理者的經(jīng)驗和見解只局限于小范圍內，缺乏統(tǒng)領整個公司的雄才大略。所以需要高瞻遠矚、統(tǒng)領全局的高層管理者來補充，實現(xiàn)混亂統(tǒng)治一切又能反過來于亂中求治的總體目標。
七、 職業(yè)轉折點
就像作者所說，每個人，無論他是職員還是個體戶，都像一個獨立的生意人。我們的職業(yè)幾乎就是我們的生意，我們自己就是自己的首席執(zhí)行官。我們就像一個大公司的首席執(zhí)行官一樣，必須負責市場力量、阻擊競爭者、利用替代者。我們的責任就是保護我們的生意免受傷害，讓自己處在可以從工作環(huán)境的改變中受益的境地。正如戰(zhàn)略轉折點標志著公司的危機點一樣，一個職業(yè)轉折點也是由工作環(huán)境中細微而深遠的轉變引起的。在應對戰(zhàn)略轉折點時也涉及許多要素。最重要的，也是最困難的——就是要警惕我們所處的環(huán)境的改變。為了應對這種戰(zhàn)略轉折點，作者建議我們要把我們個人的警報系統(tǒng)打開，提前進行精神消防演練以防萬一。簡而言之，就是對我們的職業(yè)需要多一點偏執(zhí)。除此之外，成功駕馭職業(yè)轉折點還取決于時間觀念，宜早不宜遲，就像商業(yè)中的戰(zhàn)略轉折點一樣。
八、 生命轉折點
這一章是作者的勇氣、智慧、理性、決斷能力的最好體現(xiàn)，也是其個人管理思想在生活中的延伸；邊讀邊想，如果換做是我自己的話，我會怎么做？作者在一次體檢過程中發(fā)現(xiàn)了一項腫瘤指標異常，最后通過活檢確診是一個早期的前列腺癌，關于治療方案有：手術、放療、冷凍手術等幾種；每一種方案都有利弊，對這種癌癥的診斷和治療在醫(yī)學學術界是最具爭議的話題之一。面對生命的困惑，格魯夫開始自己調查研究，首先從閱讀最原始的文獻入手，總結醫(yī)學論文中的數(shù)據(jù)，或將不同文章中的數(shù)據(jù)進行比較；在發(fā)現(xiàn)新的參考文獻引起格魯夫興趣的時候，格魯夫就讓妻子去圖書館捎來；在過去，格魯夫也是用這套程序來學習半導體知識的。通過閱讀這些文獻，使得格魯夫摸到這個領域發(fā)展的脈搏，既包括最新的發(fā)現(xiàn)，又蘊含著各種矛盾和沖突，不同的醫(yī)學分支——都說自己的方法是最好的。但格魯夫從患者角度出發(fā)，認為患者的身家性命依賴于醫(yī)學思想的交流，而不是這種孤芳自賞，這也是格魯夫決定做這項跨專業(yè)的研究原因。在做這個研究的過程中，作者收獲很多。作者當年研究半導體設備時，就學會把自己的結果和其他人已經(jīng)發(fā)表的結果加以比較，并且對任何不同之處做出評價。但在醫(yī)學領域，作者發(fā)現(xiàn)好像沒那么回事，醫(yī)生們主要關心的是發(fā)表他們自己的數(shù)據(jù)，他們通常不把自己的數(shù)據(jù)和別人的進行比較，即便是在他們自己的領域也是如此，所以作者就一直不停地做著這種比較研究。格魯夫和采用了不同療法的患者交談，包括15位醫(yī)生和六七個病人談過了，得到了一些重復的信息。作者把找到的全部相關數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，很明顯，有時候癌癥會隨著時間的流逝再度出現(xiàn)，不論是用哪種療法，每一種療法的效果差別都不會很大；它還表明，不論哪種情況的復發(fā)，其比率都是緩慢地逐年上升。通過這樣的跨領域的研究和數(shù)據(jù)分析，作者得出結論，即可行的非常規(guī)治療是存在的。作者經(jīng)歷的這個生命轉折點讓作者明白一個非常重要道理：我們要學會自己管理自己的投資，同樣也應該自己管理自己的生命；做做調研研究，得出自己的結論，別把任何人的話當成圣經(jīng)。
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