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    績效溝通是績效管理的生命線

     績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的溝通，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段 企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法。

   在績效管理中，績效面談是個重要環(huán)節(jié)，如果通過面談幫助員工找出導致問題的根本原因是經(jīng)理幫助員工成長的重要技能。在現(xiàn)實中，經(jīng)理不知道如何與下屬進行績效溝通。通常，很多經(jīng)理經(jīng)常無法深入地幫助員工找到問題背后的原因，他們通常淺嘗輒止，在問了幾個問題之后，就開始下結論，開始幫助員工解決問題。
      實際上，經(jīng)理對員工提問越深入，越容易發(fā)現(xiàn)解決問題之道，彼得圣吉在《第五項修煉》里提到，問題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”，“癥狀解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決。“根本解”是根本的解決方式，只有通過系統(tǒng)思考，看到問題的整體，才能發(fā)現(xiàn)“根本解”。 我們處理績效問題，若能透過重重迷霧，系統(tǒng)思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。

（1）管理員工能量，需要持續(xù)落實績效管理基本動作
    員工績效輸出是一個持續(xù)過程，每個時間點上都可以看到其績效表現(xiàn)，主管不應該等到考核周期到了再去評估員工的績效，而應該全程關注、考察、評估員工的績效，當員工出現(xiàn)高績效或低績效的時候，及時肯定成績或分析低績效的根本原因，幫助員工審視績效目標，進行績效輔導與溝通，這個過程就是持續(xù)管理員工能量的過程�？冃Ч芾聿荒芷鸬阶饔玫囊粋�重要原因是績效管理基本動作是階段性開展的（點狀的），而不是連續(xù)開展的（線狀的），這樣員工的能量自然也得不到持續(xù)的管理，從而呈現(xiàn)出波動狀態(tài)。
而在績效管理過程中，績效溝通是最為重要的，因為溝通使得上下目標與理念達成一致，情感得到交流，士氣得到鼓舞。所以，以下會著重分析如何通過做好績效溝通，管理好員工的能量，幫助員工實現(xiàn)持續(xù)的績效改進。
（2）通過改變績效溝通的內(nèi)容，管理員工能量
    績效溝通主要分為兩部分，一是溝通內(nèi)容，二是溝通方式與方法。溝通方式與方法得當，能提升員工創(chuàng)造高績效的熱情，提高員工自我改進的主動性與積極性，從而推動高績效的產(chǎn)生�？冃�溝通不但要溝通事情（績效目標），還要溝通員工的能力、態(tài)度、思維與行為方式。但很多主管只是溝通績效目標，這是遠遠不夠的，因為決定績效結果的根源在于員工的能力、態(tài)度、思維方式、行為方式，而這些因素是相對穩(wěn)定的，需要有意識地改進提升，如果這些方面沒有得到改進提升，員工績效水平就會保持在一個水平線上。
（3）通過提高采納率，提升員工能量管理效果
    英國Nimbus公司的伊恩·格慈（Ian Gotts）與理查德·帕克（Rich-ard Parker）提出了一種績效改進的基本公式：R=IA2即Results=Initia-tives ×Adoption2（結果=措施×采納率的平方）。這個等式表明，如果不能被采納并實施，無論公司提出多少方案都無濟于事。如果以百分比來表示措施采納率的話，50%的采納率會得到25%的結果，90%的采納率會得到81%的結果，這體現(xiàn)出了采納率對績效結果的巨大影響。采納就是員工對績效改進舉措的認同、接受與應用程度。采納不是點點頭，或者在績效反饋表上簽字，而是必須讓員工從內(nèi)心真正接受，使其態(tài)度與行為都發(fā)生改變。員工的采納有一個心理過程，即從抗拒到部分認同、到全部接受、再到最后的主動應用。
    績效溝通中，員工的采納率是至關重要的，而提高采納率有多種方法，其中之一就是主管在溝通績效結果時，先詢問員工對自己績效的評價（比如對績效結果的預期，以及這樣評價的原因），在一般情況下，員工的自評會與組織評價比較接近，主管在其自評基礎上，逐步延伸至組織對其績效的評價，往往容易獲得員工對績效結果與評價的采納。
    其次，績效溝通的方式應該是多樣的，要學會在多場景下的溝通。比如午飯時、等電梯時、會議前后，也可能是早上剛到辦公室的寧靜片刻，或者是在員工的咨詢與求助之后……因為在不同場景下人的狀態(tài)是不一樣的，好的狀態(tài)就像時間窗一樣稍瞬即逝，如果能夠抓住這個時間窗去溝通就能取得較好的效果，提高績效溝通的采納率。因此創(chuàng)造隨時溝通的可能性，才能持續(xù)管理好員工的能量，提升員工的績效表現(xiàn)。