全面預(yù)算管理制度產(chǎn)生于英國,用于政府部門財務(wù)計劃19世紀末,美國率先在企業(yè)中引入將全面預(yù)算管理,主要用于廣告費的分配。隨之,很多的學(xué)者
開始研究探索全面預(yù)算管理理論。1922年,美國學(xué)者麥西金的《預(yù)算控制》是全面預(yù)算管理理論正式形成的標志物。麥西金在其著作中第一次系統(tǒng)地闡述了預(yù)算管理的理論及方法,提出了預(yù)算管理的職能。40年代預(yù)算管理引入了行為科學(xué)理論,形成了參與型的全面預(yù)算管理。70年代零基預(yù)算的運用,很好的解決了預(yù)算松弛的問題,并在西方國家得到成功實踐。80年代以后,預(yù)算管理理論隨著現(xiàn)代管理理念和現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展,變得更加完善。哈佛大學(xué)的諾頓和卡普蘭創(chuàng)造了基于戰(zhàn)略的平衡計分卡平衡計分卡的出現(xiàn),將財務(wù)指標與非財務(wù)指標、企業(yè)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來,形成了“Kaplan預(yù)算模式”。90年代,歐洲學(xué)者杰里米.霍普(JeremyHope)和羅賓弗雷澤(RobinFraster)提出“超越預(yù)算”(BeyondBudgeting)的概念,該理論要求企業(yè)將管理權(quán)限下放,讓公司變得更加機動、靈活,可以及時應(yīng)對不預(yù)見的變化�！俺筋A(yù)算”理論[發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段,第一階段指出使用傳統(tǒng)預(yù)算的企業(yè)在用于業(yè)績評價時凸顯出來的問題以及解決的辦法;第二階段則是指出組織的分權(quán)機制,為充分調(diào)動基層員工的積極性,提出適時授權(quán)給更低層次的管理者和員工,使生產(chǎn)經(jīng)營第一線成為權(quán)力的基礎(chǔ)。新世紀以來,對全面預(yù)算管理的研宂更是日趨豐富。大衛(wèi).恩斯雷(DavidEmsle)(2010)認為,基于全面預(yù)算的績效考評相比較于普通的績效管理,會更有優(yōu)勢調(diào)動員工的積極性,會讓參與考評的員工更有壓力和動力。杰里米 普(JeremyHope)(2010)則認為需要創(chuàng)新預(yù)算管理思維,脫離傳統(tǒng)預(yù)算,以新的視角來探索新的預(yù)算模式,他們認為管理模式中的代理人是新模式的核心,代理人需要有一定的創(chuàng)新能力既能夠掌控企業(yè)現(xiàn)實狀況又能開拓潛在市場,在此基礎(chǔ)上融合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,打造適應(yīng)性強、質(zhì)量高的優(yōu)秀企業(yè)。大衛(wèi)恩斯雷(David Emsle)通過實證研宄證明合理的預(yù)算能夠促使團隊成員更加積極主動的相互協(xié)調(diào)配合,通過解決目標實現(xiàn)過程中出現(xiàn)的問題,提高團隊作戰(zhàn)效率和加強團隊凝聚力同時促進預(yù)算目標高質(zhì)量地實現(xiàn)。可以看出,西方學(xué)者通過對全面預(yù)算管理近百年的研宄,已經(jīng)取得了一定的成果。他們在總結(jié)不同理論的基礎(chǔ)上,提煉不同預(yù)算管理理論的優(yōu)缺點,并對預(yù)算管理理論的實際應(yīng)用提出了許多建設(shè)性的意見,其中有許多經(jīng)驗是值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的。預(yù)算管理己經(jīng)逐步成為不可替代的企業(yè)組織管理活動,我們應(yīng)當在經(jīng)過許多人探索、總結(jié)和研宄基礎(chǔ)上,結(jié)合本國經(jīng)濟體制和企業(yè)所處行業(yè)發(fā)展的實際情況,建立一套完善的全面預(yù)算管理體系,促進企業(yè)的健康發(fā)展。
隨著政府和企業(yè)家對全面預(yù)算管理的重視以及相關(guān)專家學(xué)者的努力,我國企業(yè)全面預(yù)算管理得到了快速推進,得到了很大的發(fā)展,并逐漸形成一些具有中國特色的預(yù)算管理方法。
(1)理論基礎(chǔ)的研宄:湯谷良(2011)認為預(yù)算管理的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部不同管理層級的權(quán)利和責任制定,通過這種權(quán)利和責任的確立,以及分配相應(yīng)利益來實現(xiàn)的內(nèi)部管控機制。耿麗君(2011)認為全面預(yù)算管理理論需要與時俱進地不斷完善與提高。張緋緋(2012)在對企業(yè)全面預(yù)算管理的研究中肯定了企業(yè)現(xiàn)代化改革過程全面預(yù)算管理所起到的不可小覷的作用[27]。
(2)預(yù)算模式研宄:王斌(1999)依據(jù)企業(yè)的生命周期理論,針對性地提了四種預(yù)算管理模式。雷振華(2003)認為企業(yè)應(yīng)當采取與之所處的生命階段相
適應(yīng)的財務(wù)預(yù)算管理模式。李國忠(2005)認為企業(yè)應(yīng)選擇與自身模式相同的預(yù)算控制模式,并且要與其企業(yè)的管理目標相匹配。
(3)預(yù)算編制研究:王斌(1999)認為,基于不同的生命周期理論,企業(yè)編制全面預(yù)算的起點也有所不同,處于不同生命周期的企業(yè),應(yīng)當結(jié)合企業(yè)的實際
情況,以戰(zhàn)略目標為指導(dǎo),編制企業(yè)的全面預(yù)算[28]。湯谷良、李蘋莉(2000)從企業(yè)宏觀戰(zhàn)略的角度出發(fā),總結(jié)出編制企業(yè)預(yù)算目標的方法,并將企業(yè)的預(yù)算管理體系與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有機結(jié)合起來。湯谷良(2003)詳細闡釋了如何準確定位全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的位置、歸納了全面預(yù)算管理相關(guān)的制度框架、編制預(yù)算的技巧和組織方法[29]。金咸喜(2011)則相信影響預(yù)算編制方法和編制程序的是預(yù)算目標。
(4)戰(zhàn)略預(yù)算管理研究:湯谷良、杜菲(2006)共同探討了我國企業(yè)的預(yù)算管理工作,發(fā)現(xiàn)應(yīng)該以戰(zhàn)略目標為切入點,進而指出預(yù)算目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的
關(guān)系。俞軍(2006)創(chuàng)立了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理方式,全面闡述了戰(zhàn)略預(yù)算目標、預(yù)算編制、執(zhí)行與控制等內(nèi)容。丁夏維、孟曉俊(2009)在全面預(yù)算體系中引入平衡計分卡,構(gòu)建了一整套實施框架體系,有效地改善了企業(yè)的全面
預(yù)算的準確性,提高了預(yù)算的執(zhí)行力。
(5)預(yù)算激勵研究:黃慧娜(2011)對預(yù)算考核體系實施過程中提出了一些很好的想法,認為企業(yè)在建立全面預(yù)算考核指標體系時,應(yīng)當將預(yù)算目標層層
分解下達,建立多層次全面、公平合理的預(yù)算考核指標,并輔助一定的激勵獎懲機制,促使全面預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮應(yīng)有的作用[34]。陳煜(2014)認為預(yù)算目標考核制度,是保障全面預(yù)算管理實施的有效方法。結(jié)合平衡計分卡,設(shè)計完整的預(yù)算考核指標體系,強調(diào)企業(yè)在預(yù)算管理活動中引入平衡計分卡時,應(yīng)當注重平衡計分卡的實質(zhì),關(guān)注對非財務(wù)指標的衡量,避免管理者的短視行為與急功近利。綜上,國內(nèi)對全面預(yù)算管理論的研宄和實踐,是在西方研宄的理論基礎(chǔ)之上,結(jié)合我國企業(yè)的特點,對我國預(yù)算管理體制的建立進行了探究。這些研宄成果在我國企業(yè)實踐中得到了廣泛應(yīng)用。但是,現(xiàn)階段的全面預(yù)算管理還只是處在一個理論完善的狀態(tài),要想與企業(yè)特別是與一些大型的集團企業(yè)的實際情況進行結(jié)合,因地制宜對企業(yè)預(yù)算進行全面管理,還存在一定的距離。
