市面上從管理者和HR的角度說績效面談，已經(jīng)很多了，我們這里說說從公司員工的角度出發(fā)，如何進(jìn)行一次有效的績效考核面談。
客觀來說，面談只是一個(gè)口頭溝通，員工具體的工作表現(xiàn)其實(shí)管理者大多有所掌握，所以僅僅因?yàn)槊嬲劚憩F(xiàn)不好就被降級(jí)或是打低分的情況并不多見，但面談仍然是下屬與上級(jí)溝通的重要機(jī)會(huì)。對(duì)上級(jí)而言，他們從面談中獲取的信息并不只是為了將員工分為A、B、C等，更長遠(yuǎn)來說他是要通過面談去想未來怎么用好每個(gè)員工。從人力資源專家角度看有以下六點(diǎn)值得注意：
1. 做好充分準(zhǔn)備，抓住開場的主動(dòng)權(quán)
比起“老板提問、我來答”的形式，員工主動(dòng)闡述“這一年我做了哪些工作”會(huì)讓自己顯得更積極。其實(shí)管理者在做績效面談時(shí)大多遵循一定的套路：比如這一年讓你最有成就感的一項(xiàng)工作是什么;你認(rèn)為自己在哪些方面還有提升的空間;與同事的溝通、協(xié)作做得怎么樣等。因此，先從“自己做了哪些”入手，同時(shí)含蓄地把可能被領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)的不足之處一并陳述，并提出一些針對(duì)性的解決方案，會(huì)是一個(gè)理想的開場方式。
具體來說，“我前兩天總結(jié)了一下……哪些環(huán)節(jié)沒有做好……哪些地方那樣做或許效果會(huì)更好……針對(duì)這一點(diǎn)，明年我的計(jì)劃是……”這樣的開場方式意味著，在面談前員工就應(yīng)做好充足的準(zhǔn)備工作，除了按公司規(guī)定提交相應(yīng)文檔——例如豐田的“雙向交流表”，你至少要打好腹稿或書面整理出幾個(gè)要和管理者溝通的方向。如果績效完成效果很不好，有必要事先向管理者提交一份書面的反省報(bào)告，而不僅是做一次口頭的溝通。
2. 把重點(diǎn)放在陳述事實(shí)而不是找借口上
目標(biāo)沒有達(dá)成的情況下，員工往往會(huì)犯的一個(gè)錯(cuò)誤是：先為自己找很多原因、理由來粉飾不足之處。
從管理者的角度來看，任何形式的借口或解釋都不會(huì)讓人喜歡，因?yàn)槁犐先ジ袷窃谕菩敦?zé)任。與其事后去找“大環(huán)境不好”“行業(yè)不景氣”“公司給的資源支持不夠”這些大大小小的理由，不如向老板陳述清楚具體的事實(shí)。
從具體說法來說，在做面談準(zhǔn)備的時(shí)候，可以從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營等方面多維度地收集數(shù)據(jù)和事實(shí)，比如和往年比、和歷史最佳成績比、和同行比，以便給管理者一個(gè)全方位、客觀的認(rèn)知，而不僅僅是目標(biāo)沒有完成這一個(gè)結(jié)果而已。這樣的面談也有利于管理者做出下一步的規(guī)劃和部署。
3. 了解同事對(duì)你的普遍評(píng)價(jià)
“同事對(duì)你的工作方式有這樣的看法，你自己怎么看?”這是溝通中常出現(xiàn)的一類問題。
有的公司除了最簡單明了的業(yè)績——數(shù)值指標(biāo)，在面談之前HR部門還會(huì)出具一個(gè)360度的考評(píng)報(bào)告——一份由和該員工合作過的不同層級(jí)的同事針對(duì)細(xì)分項(xiàng)打分后評(píng)定的結(jié)果。有些公司內(nèi)部的操作方式是，在和直屬上司溝通前，該員工就已經(jīng)能看到自己的考評(píng)結(jié)果，并知道對(duì)比其他同事，自己的得分大概處于什么水平：如果大幅低于平均值，就應(yīng)該成為員工在績效溝通時(shí)一個(gè)反思的點(diǎn)，因?yàn)橥聦?duì)你的評(píng)價(jià)可能是被問及概率很大的問題。“某些時(shí)候自我認(rèn)識(shí)和別人眼中的你可能會(huì)有一些不同，360度考評(píng)能促進(jìn)你自身的改進(jìn)�！眴T工在績效溝通前先對(duì)自己有個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)比較好。
當(dāng)然與同事間的合作反思不應(yīng)該僅僅出現(xiàn)在年終考核的時(shí)候，平時(shí)在合作完成后就應(yīng)該問問對(duì)方覺得自己有哪些地方可以改進(jìn)，以此來了解對(duì)方對(duì)自己的看法，這樣做能幫助公司人更好地完成日后的工作，獲得同事的好評(píng)。
4. 跟管理者站在“同一戰(zhàn)線”
到了年末再來糾結(jié)是否當(dāng)初“目標(biāo)設(shè)定過高”“戰(zhàn)略方向錯(cuò)了”這些方向性的問題，是公司人績效面談中的大忌。
一個(gè)經(jīng)常遇到的場景是，老板宣布了新的戰(zhàn)略后，很多公司人會(huì)產(chǎn)生諸如“做這個(gè)有什么用?還不是一樣虧損”的抱怨，消極怠工的結(jié)果是年底往往出不了什么成績，到了面談時(shí)又不知道該如何解釋。
如果員工早已預(yù)感目標(biāo)很難達(dá)成，理想的做法是一年之中多創(chuàng)造幾次跟上級(jí)溝通的機(jī)會(huì)，不論是提出困難點(diǎn)，還是尋求更多的資源支持，類似于“為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我計(jì)劃怎么做，已經(jīng)做了哪些事但效果不佳，您還有什么建議給我嗎?”這樣的話術(shù)，一方面能讓管理者在面談前對(duì)“目標(biāo)略高”這個(gè)事實(shí)有點(diǎn)意識(shí)，另一方面這樣的溝通說不定可以幫你解決工作困惑。
到了年終績效面談的時(shí)候，員工應(yīng)當(dāng)回溯當(dāng)時(shí)KPI的設(shè)定背景，管理者為什么要設(shè)定這個(gè)目標(biāo)，“他的需求是什么?是看業(yè)績增長還是看盈利，還是看效率提升，或者是創(chuàng)新?”弄清楚了這一點(diǎn)后試著去理解管理者的戰(zhàn)略和方向。
舉個(gè)例子，作為研發(fā)部門的成員，如果沒有實(shí)現(xiàn)老板要求的“新品上市”的目標(biāo)，可以考慮從“把各個(gè)部門研發(fā)管理的流程梳理清楚”“夯實(shí)了研發(fā)體系的基礎(chǔ)、為來年或者公司下一步的創(chuàng)新發(fā)展做好了準(zhǔn)備”等角度去陳述。因?yàn)檫@些是支撐產(chǎn)品發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，也是影響公司未來是否成功的關(guān)鍵要素，更重要的是，它體現(xiàn)了“和管理者站在同一戰(zhàn)線看問題”。
類似的小竅門還包括，盡可能多地收集相關(guān)事實(shí)，不用局限于自己的工作完成情況，可以加上同崗位其他同事、競爭對(duì)手公司、行業(yè)平均水平、歷史數(shù)據(jù)等多個(gè)維度的情況，讓上司能夠充分了解當(dāng)時(shí)設(shè)定的目標(biāo)和最后實(shí)現(xiàn)結(jié)果的情況，以便制定下一年的戰(zhàn)略。
5. 含蓄地表達(dá)“同事不配合我”這件事
任何一個(gè)組織內(nèi)部都會(huì)發(fā)生沖突，這種沖突可能是跨部門的、也可能是部門內(nèi)部成員的協(xié)作不力。人力咨詢顧問普遍推崇的做法是積極承擔(dān)溝通和擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧�，比如先說明自己主動(dòng)做了哪些橫向的溝通，企業(yè)管理者更青睞具有團(tuán)隊(duì)合作精神的員工。
在涉及到與同事合作的問題上，應(yīng)該用事實(shí)說話，避免把問題的原因歸咎到個(gè)人人品等方面，遵循“對(duì)事不對(duì)人”的原則，因?yàn)楣芾碚卟⒉幌矚g在背后議論他人的員工。大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)合作問題都與權(quán)利、責(zé)任、利益分配有關(guān)，公司人可以從這3個(gè)方面去找原因，不要用“性格、工作態(tài)度有問題”這種粗暴的說辭。
更重要的是，比起過往的事實(shí)，管理者往往更希望聽到你的下一步行動(dòng)計(jì)劃——明年遇到類似問題會(huì)怎么做?比如“今后為了爭取到更多部門參會(huì)，我會(huì)提早更多時(shí)間發(fā)出會(huì)議通知，確定會(huì)議時(shí)間之前先跟幾個(gè)重要部門的負(fù)責(zé)人敲定日程”等解決方案。這樣說，表面是在承認(rèn)自己的不足，實(shí)則也委婉地點(diǎn)出了團(tuán)隊(duì)合作的缺陷;另一個(gè)好處是或許能促發(fā)管理者對(duì)自身工作的思考：明年是否應(yīng)該在這些方面給你更多的支持。
6. 淡化原因，明確下一步的行動(dòng)指南
績效達(dá)標(biāo)與否，拋開主觀因素，客觀上可能是知識(shí)、體系、經(jīng)驗(yàn)、資源這4個(gè)因素在起作用。公司人分析原因時(shí)，要盡量言簡意賅，最好控制在3個(gè)因素以內(nèi)。更重要的是，要從原因分析中形成自己的一些“關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)”，并且轉(zhuǎn)化成清晰的、下一步的行動(dòng)指南，以“針對(duì)今年遇到的這個(gè)問題，我明年打算這樣解決，你是否有什么建議給我?”這樣的陳述往往能獲得更好的溝通效果。另外，這也有利于雙方設(shè)定下一個(gè)周期更為合理的績效目標(biāo)。要知道，并不是所有的管理者都天生擅長制定合理的KPI，與其抱怨對(duì)方做的決定是“拍腦袋”想出來的，不如試著做一次高質(zhì)量的經(jīng)營分析互動(dòng)。
作者：第一財(cái)經(jīng)周刊
