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背景：

建橋集團(tuán)是溫州地區(qū)實(shí)力雄厚的企業(yè)集團(tuán)，下轄建橋建設(shè)集團(tuán)有限公司、建橋房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，投資公司、樂清金卡建材有限公司、溫州萬(wàn)華建筑設(shè)備租賃有限公司、環(huán)境智能公司、樂清市機(jī)電安裝公司、樂清門窗幕墻公司，涉及地產(chǎn)、建筑、金融、制造等行業(yè)。

主要問題:

l 集團(tuán)管控模式：

集團(tuán)與下屬分子公司定位與管理模式不清楚，職權(quán)不明確

l 組織結(jié)構(gòu)、崗位、工作流程：

存在因人設(shè)崗、崗位職責(zé)不明確、職責(zé)交叉重疊，導(dǎo)致職責(zé)的真空，有些事人人都在管，又人人都不再管，責(zé)任無法落實(shí)。

工作流程不清晰，工作隨意性大，出現(xiàn)問題時(shí)相互推諉，難以協(xié)調(diào)，影響各部門的合作效率，部門間的溝通不夠，協(xié)作不強(qiáng)。

l 薪酬：

薪酬確定和調(diào)整缺乏科學(xué)的依據(jù)，調(diào)整相對(duì)困難。

發(fā)展通道單一，導(dǎo)致員工都擠在一條“官”道上，同時(shí)在現(xiàn)有職位上沒有薪酬成長(zhǎng)空間，不利于專業(yè)人才的保留與發(fā)展。

員工的薪資水平?jīng)]有同員工績(jī)效掛勾。

薪酬結(jié)構(gòu)不合理。

l 績(jī)效管理：

缺乏有效的績(jī)效考核體系�？�(jī)效考核體系是牽引員工做出符合公司發(fā)展的工作行為，績(jī)效考核能否反應(yīng)戰(zhàn)略的要求？能否對(duì)員工的業(yè)績(jī)客觀評(píng)價(jià)?評(píng)價(jià)結(jié)果能否合理使用?

項(xiàng)目目標(biāo)：

通過對(duì)管理體系全面評(píng)估和改善，達(dá)到全面改善管理體系并提升執(zhí)行力。

所做工作：

澄清戰(zhàn)略——明確執(zhí)行方向

明確發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)及業(yè)務(wù)進(jìn)行組合、梳理、定位，確立核心業(yè)務(wù)和價(jià)值、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及發(fā)展規(guī)劃。

責(zé)任落實(shí)——執(zhí)行力的基礎(chǔ)

設(shè)計(jì)了高效合理的管控模式，明確了集團(tuán)總部部門職能、崗位，理順了集團(tuán)與分子公司的權(quán)限關(guān)系主要管控流程。

人——執(zhí)行力的根本

設(shè)計(jì)公平、富有競(jìng)爭(zhēng)力的集團(tuán)本部、分子公司管理層考核激勵(lì)及分子公司薪酬總額機(jī)制，調(diào)動(dòng)人員積極性，提升人力資源效率。

效果：

通過本次咨詢，人員的工作主動(dòng)性及解決問題意識(shí)有了明顯的提升，特別是分子公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺責(zé)任壓力增大，主動(dòng)性及市場(chǎng)拓展意識(shí)明顯增強(qiáng)。

   ——黨委書記 王勇敏